新老員工出現(xiàn)矛盾沖突，新員工會說“我原來那家企業(yè)如何如何”，老員工會說“我們原來怎樣怎樣”。對于新員工而言，什么事情都會讓他困惑不解，一切都沒有定規(guī)，規(guī)章制度束之高閣，薪酬制度是由不同的特例組成的大雜燴，企業(yè)行為就是創(chuàng)業(yè)者個性的寫照。老員工討論的是過去的“好時光”，說話辦事都有一套他們自己的規(guī)矩。由于企業(yè)沒有什么成文的政策，那些資歷較深的員工就是企業(yè)的活檔案，一旦他們離職，企業(yè)立刻就會陷入一片混亂，另外，創(chuàng)業(yè)者會記著這些曾經(jīng)追隨自己的老員工，因此，老員工在企業(yè)里有極高的權(quán)威，而新招聘的員工考慮的是如何發(fā)揮自己的能力如何證明自我，所以，新員工被視為挑戰(zhàn)老員工的對立面。

　　創(chuàng)業(yè)者的家庭壓力開始增大。作為堅實的后盾，家人在創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)過程中給予了無私的奉獻，他們希望創(chuàng)業(yè)者能夠取得成功。創(chuàng)業(yè)成功后，配偶希望創(chuàng)業(yè)者更多地關(guān)心家庭，兒女希望創(chuàng)業(yè)者能夠盡到父母的責任，而創(chuàng)業(yè)者比以前更忙更累，無暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創(chuàng)業(yè)者。一位女企業(yè)家在周末會議上收到其丈夫三條短信息：“今天星期幾”、“女兒有一月沒有見著母親了？”和“你知道回家嗎？”，無奈之下會議只能嘎然而止。

　　如果說創(chuàng)業(yè)過程中企業(yè)是根據(jù)危機進行管理，那么創(chuàng)業(yè)成功后是管理造成了危機。創(chuàng)業(yè)成功后企業(yè)開始嚴格管理，強調(diào)的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了制度、政策以及行政管理，正是這種轉(zhuǎn)變導致企業(yè)出現(xiàn)管理危機問題。

　　創(chuàng)業(yè)者如果避免和解決創(chuàng)業(yè)成功后企業(yè)所出現(xiàn)的管理危機問題呢？

　　1.創(chuàng)業(yè)者應該開始嘗試授權(quán)，把自己從繁重的工作中解決出來。

　　創(chuàng)業(yè)成功后兩個主要因素會導致創(chuàng)業(yè)者考慮開始授權(quán)：一是管理問題變得又多又復雜，創(chuàng)業(yè)者不堪重負；二是員工渴望分享權(quán)力，希望得到更多的空間與舞臺來發(fā)揮自己。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者主要是通過集權(quán)來實施管理。創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)業(yè)者需要授權(quán)，但不要分權(quán)。所謂授權(quán)是指在企業(yè)內(nèi)由上向下分派任務，并讓員工對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當所分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授與的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。但如果所分派的任務就是制定決策，也就是說，讓員工決定應該實施的內(nèi)容，則稱為“分權(quán)”。分權(quán)容易產(chǎn)生離心力，員工會自作主張，而企業(yè)此時所需的恰恰相反，需要的是向心力，否則創(chuàng)業(yè)者就會失去對企業(yè)的控制。當然，從集權(quán)到授權(quán)，創(chuàng)業(yè)者往往會感到膽戰(zhàn)心驚，害怕失去對企業(yè)的控制，所以，創(chuàng)業(yè)者授權(quán)實際上要表達的意思是“只準你們做我自己才會做的那種決定�！�

　　最有效的授權(quán)是創(chuàng)業(yè)者厘定哪些問題由自己來決策，哪些工作可以授權(quán)給員工去完成，哪些工作需要員工定期匯報，哪些工作可以放手不管。一般而言，創(chuàng)業(yè)者需要審批銷售計劃、財務預算、生產(chǎn)計劃等工作，至于銷售人員的行動管理、客戶拜訪計劃、銷售匯報、車間作業(yè)計劃、生產(chǎn)排班、加班申請等就可授權(quán)給中層管理人員負責。至于財務報帳簽字和人事安排等重要業(yè)務，創(chuàng)業(yè)者還是應該由自己來掌控，以防止費用的上漲以及人事矛盾的出現(xiàn)。當然，創(chuàng)業(yè)者也可以向一些管理人員授予一定額度的簽字權(quán)。通過把一些日常性的、非核心的工作授權(quán)給中層管理人員，創(chuàng)業(yè)者就可以把自己從繁重的事務工作中解放出來，把更多的精力集中在戰(zhàn)略性的決策問題上。

　　2.創(chuàng)業(yè)者應該嘗試建立一套完善的組織架構(gòu)，以支撐企業(yè)的未來發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)只是對各種機會作出反應，而不是有計劃、有組織、定位明確地開發(fā)利用自己所創(chuàng)造的未來機會。那時創(chuàng)業(yè)者不是在左右環(huán)境，而是被環(huán)境所左右，不是駕馭機會，而是被機會所驅(qū)使。相應地，企業(yè)的行為是被動的，而不是主動的、具有預見性的，因此，布置任務是看員工是否得空，而不一定是根據(jù)他們的崗位和能力。典型的結(jié)果是因人設(shè)事，因人設(shè)崗。創(chuàng)業(yè)者常常會依習慣直接給下屬安排工作，而不會依照工作流程行事。