1999年，在羅萊的大本營南通，第一家羅萊專賣店開張后，以一種全新的態(tài)勢獲得消費者的認(rèn)可，也獲得了經(jīng)銷商的認(rèn)可，這更加堅定羅萊人的信心和決心。

　　由于曾經(jīng)在快速擴張過程中吃過苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯的發(fā)展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數(shù)億元……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時期的2002年，正是民營資本紛紛搶灘和強攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開到全國去！

　　羅萊人知道，其時的家紡市場還沒有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局，加快網(wǎng)絡(luò)的擴張，才能在規(guī)模上取勝，才能以規(guī)模對抗競爭，最終笑到最后。

　　于是，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局和擴張，以“既要圈地也要養(yǎng)馬”的擴張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張。

　　經(jīng)過一年多的快速擴張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿�？h級市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競爭對手的專賣店、連鎖店資源和機會已所剩無幾。等這些對手感覺到羅萊的快速擴張和發(fā)展的壓力時，才發(fā)現(xiàn)此時的擴張成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅萊當(dāng)時的擴張成本，于是，跟隨品牌們?nèi)缛A源、龍頭、維科、孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等開始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

　　年底一盤點，羅萊人發(fā)現(xiàn)，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實的老大。然而，當(dāng)老大是舒服的，但更是辛苦的。

　　兩年時間，網(wǎng)點由不到200家擴張到600多家，平均不到兩天就要開一家店！

　　家紡行業(yè)競爭的號角已經(jīng)吹響，盡管羅萊已經(jīng)在渠道拓展上占領(lǐng)先機，但如果羅萊不能盡快或在較短的時間內(nèi)把這些擴張的渠道和網(wǎng)點進(jìn)行了有效的規(guī)劃、指導(dǎo)、修正、精耕、培訓(xùn)、督導(dǎo)，并實現(xiàn)有效或者一定意義上的動銷和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價值觀，傷害了合作伙伴的利益，同時也會給競爭對手以可趁之機。

　　于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續(xù)加大渠道擴張力度，另一方面，在專業(yè)咨詢顧問的建議下，羅萊進(jìn)一步強化終端單店營業(yè)力的建設(shè)和后臺營運系統(tǒng)的優(yōu)化。

　　此舉使得羅萊在繼續(xù)鞏固渠道優(yōu)勢終端的同時，2007年達(dá)到了1000余家的專賣店，單店的營業(yè)力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷50余萬元上升到2007年的單店年均銷180余萬元，實現(xiàn)了真正的終端強勢地位。

　　【點評】

　　圈地和養(yǎng)馬兩頭并舉，使羅萊迅速在眾多的跟隨者中脫穎而出，階段性地成為了領(lǐng)先者，在成為領(lǐng)先者之后，亦快速地對品牌再造和提升。

　　作為跟隨型企業(yè)來說，最容易犯的毛病是：階段性成為領(lǐng)先者之后，總體市場策略就會經(jīng)常在“品牌”與“銷售（銷量）”之間做著兩難和極端的抉擇，要么是階段性的重銷售，做更多的量上的努力，要么是階段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同時，在決策一些銷售促進(jìn)、競爭策略和產(chǎn)品研發(fā)或延展時，似乎總有投鼠忌器、患得患失的憂慮。

　　在這方面，羅萊充分地處理好了圈地和養(yǎng)馬之間的關(guān)系，有機地推進(jìn)了銷量與品牌的融合，實現(xiàn)了品牌和銷量的雙豐收。