首先，決策過(guò)程要科學(xué)。傳奇領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)可能在大部分情況下是對(duì)的，但有時(shí)也會(huì)出錯(cuò)，何況不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都有這樣的能力。前期的市場(chǎng)調(diào)研，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和進(jìn)入某一新市場(chǎng)所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋來(lái)決定。領(lǐng)導(dǎo)可以去控制決策過(guò)程的節(jié)奏，但不能拋開(kāi)整個(gè)過(guò)程。

　　其次，不能固守原有的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化也要因時(shí)因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。一般的，價(jià)值觀具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，是企業(yè)文化的核心;而行為準(zhǔn)則，作為價(jià)值觀衍生出來(lái)的具有方法論意義的內(nèi)容，必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化。跨國(guó)公司必須堅(jiān)持國(guó)際化戰(zhàn)略的黃金律，既要堅(jiān)持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發(fā)掘不同文化之間的細(xì)微差別并適時(shí)校正自己的行為準(zhǔn)則。唯有如此，跨國(guó)公司才能克服文化差異導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)困境。

　　發(fā)現(xiàn)原因后，宜家迅速做了美國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整。在產(chǎn)品上迎合當(dāng)?shù)氐目谖�，在家具尺寸和風(fēng)格上做調(diào)整，優(yōu)化購(gòu)物的流程，避免客戶排隊(duì)等待時(shí)間，加大庫(kù)存，提高送貨的效率(次天送貨)，組織本地生產(chǎn)等等。之后，宜家的運(yùn)作開(kāi)始好轉(zhuǎn)，1990年銷售翻了3倍并開(kāi)始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購(gòu)了4家模仿店，10月，宜家開(kāi)了美國(guó)第13家家具店。

　　經(jīng)過(guò)這次教訓(xùn)之后，宜家改寫(xiě)了它的經(jīng)營(yíng)原則，改變了宜家在不同地區(qū)以同樣的方法銷售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再?gòu)?qiáng)調(diào)純的北歐設(shè)計(jì)風(fēng)格，而強(qiáng)調(diào)變化和多樣的瑞典生活理念。