營運層面

　　從營運層面考慮，根據(jù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營不振的原因，可以有效提高單店效率。單店應(yīng)該通過產(chǎn)品每日進(jìn)銷存、變現(xiàn)率報表對動銷貨品、滯銷貨品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，動銷貨品按照前10名的銷售、庫存分別進(jìn)行對照分析，并對加盟店的貨源組織提供意見。

　　銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，以信息流、物流來支撐終端店鋪銷售，必須對店鋪進(jìn)行精細(xì)化管理，而銷售各日報表是發(fā)現(xiàn)單個店鋪業(yè)績下滑、提升的重要途徑，因此，不論作為店長、市場督導(dǎo)或分公司經(jīng)理都必須關(guān)注“銷售日報表”以及時發(fā)現(xiàn)銷售的狀況，制定改善措施。銷售日報表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時。另一方面從單位面積每天的營業(yè)額的角度進(jìn)行對比分析，評估每家店鋪的經(jīng)營質(zhì)量，以便于對每家店鋪經(jīng)營效益的了解。

　　從銷售類別上進(jìn)行分析，對店鋪的合理庫存比、存銷比、資金周轉(zhuǎn)率、齊碼率和后期組織貨源進(jìn)行建議或調(diào)整優(yōu)化。

　　根據(jù)“二八原則”，通過產(chǎn)品每日進(jìn)銷存、變現(xiàn)率報表對動銷貨品、滯銷貨品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，動銷貨品按照前10名的銷售、庫存分別進(jìn)行對照分析，并對供加盟店的貨源組織提供意見；針對滯銷商品進(jìn)行推廣、促銷等變相銷售的相關(guān)建議。

　　單店的經(jīng)營，都會有一個合理的利潤指標(biāo)，只有達(dá)到合理的利潤指標(biāo)，單店的經(jīng)營才可能會繼續(xù)下去，因此，“利潤指標(biāo)”就成為單店經(jīng)營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標(biāo)分級量化就是指不同級別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個銷售由服務(wù)團(tuán)隊集體承擔(dān)，并按照一定的職能級別進(jìn)行合理的分配和量化額定的利潤指標(biāo)。

　　樹立利潤指標(biāo)為導(dǎo)向的店鋪宗旨，根據(jù)單店外部競爭環(huán)境的動態(tài)變化，做出迅速反應(yīng)，對店鋪創(chuàng)造利潤的各方面資源進(jìn)行分類配置和利潤指標(biāo)量化，把店鋪利潤指標(biāo)進(jìn)行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業(yè)員，按照所銷售產(chǎn)品品類的利潤情況及員工的職能等級進(jìn)行合理的分配。

　　店鋪的整體營運大多精確到“日”為單位來計算，每日的營業(yè)額，每日的營業(yè)毛利，每日每名營業(yè)員所產(chǎn)生的效益，都可以采取量化指標(biāo)來考核，這樣，在營業(yè)員層面、銷售主管層面、店長層面，都能夠清晰的知道每天店鋪的利潤組成比例，只有每個人都完成自身指標(biāo)的情況下，超出的部分可以獲得個人銷售獎金（周度或月度疊加計算）；如果不能完成既定的個人利潤指標(biāo)，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個星期不能達(dá)到，可以通過賣點培訓(xùn)、技巧培訓(xùn)、再考試等方式，不斷加強(qiáng)營業(yè)員的銷售能力和動力。獎勵和考核兩者兼?zhèn)�，立體化實現(xiàn)營業(yè)員能力的提高，從而實現(xiàn)銷售額的提升，實現(xiàn)利潤指標(biāo)的完成。

            　　根據(jù)銷售日報表的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)某個店鋪銷售下滑，再列出下滑的各個層面原因，分清主次，再針對性地一一擊破。比如店鋪的銷售成交率不高，那么就要先增強(qiáng)導(dǎo)購員的銷售技巧；再如顧客進(jìn)店率不高，那么我們就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。

（作者系上海襲人營銷咨詢有限公司總經(jīng)理）