例如，某家紡布藝企業(yè)在利用原有經銷商提供服務功能的同時，進行渠道創(chuàng)新，發(fā)展軟裝設計公司、大型連鎖超市等渠道成員成為渠道分銷商，企業(yè)將市場促銷調整為服務營銷，加大對服務資源的投入，充分利用渠道的服務功能來為客戶提供產品、設計、安裝、維修等綜合服務，從而提升了市場份額和用戶忠誠度。
　　
　　協(xié)同原則
　　
　　除了通過渠道分工來覆蓋相應類型的細分市場外，區(qū)域主管更要注意使分銷鏈上的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得協(xié)同效應，這樣既可以提高分銷效能，又可以降低渠道運營費用。
　　
　　比如，企業(yè)利用管理經驗、市場能力、技術服務等優(yōu)勢承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網絡、地緣、資金、配送系統(tǒng)等優(yōu)勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優(yōu)勢，承擔現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。
　　
　　競爭性原則
　　
　　區(qū)域營銷是以競爭為核心的戰(zhàn)略性市場營銷，其渠道策略應該是競爭導向的，應根據(jù)本企業(yè)在本區(qū)域市場上的綜合實力來確定主要競爭對手，以分銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場上的主導地位。
　　
　　比如，在區(qū)域市場上，根據(jù)具體競爭格局和趨勢，企業(yè)一般確定直接競爭或構成主要障礙的競爭對手為攻擊目標(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面有針對性地沖擊競爭對手，逐步擴大自己的市場份額，并不斷提升自己的渠道質量和管理水平，在條件成熟時發(fā)起針對主導品牌的進攻，以奪取區(qū)域市場第一的競爭位置。
　　
　　集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則
　　
　　企業(yè)要想全面主導分銷價值鏈，必然需要加大在市場上的資源投入，如管理人員、服務保障、品牌宣傳等。如果要在比較廣闊的市場展開大規(guī)模的攻勢，大部分企業(yè)可能承受不了，況且不區(qū)分市場潛力和容量大小的盲目投入也不大可能獲得良好的回報。所以，企業(yè)必須選擇自己的核心市場，集中使用本企業(yè)的資源，如此才可能達到區(qū)域市場占有率第一的目標。
　　
　　另外，在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設中，也必須采用滾動發(fā)展、逐步深化的方式。一般來說，企業(yè)原有的分銷渠道模式和運作方法在經銷商、業(yè)務人員和營銷管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場格局高競爭度的現(xiàn)實，一步到位往往難度較大，企業(yè)應因勢利導、循序漸進。
　　
　　動態(tài)原則
　　
　　首先，規(guī)劃渠道時要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡。必須根據(jù)區(qū)域市場容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發(fā)展狀況適時調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。