“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的銷售疲軟
　　
　　系統(tǒng)地講，牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理的基本原理之一,是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”。也就是說(shuō)，可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。
　　
　　“造成這一后果的第一個(gè)原因就是銷售計(jì)劃不正確，很多代理商去訂貨的時(shí)候沒(méi)有銷售計(jì)劃�！币τ輬�(jiān)說(shuō)。
　　
　　在姚虞堅(jiān)看來(lái)，首單訂貨不準(zhǔn)確、加盟商整體準(zhǔn)確率不高、補(bǔ)貨不準(zhǔn)，是庫(kù)存產(chǎn)生的又一大原因�！坝嗀洸粶�(zhǔn)確的首要原因是不了解消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)邏輯。如果沒(méi)有掌握好消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和邏輯，很容易造成首單訂不準(zhǔn)，以至于整盤(pán)貨都銷售無(wú)力。”姚虞堅(jiān)說(shuō)，“目前品牌商與代理商的合同要么是買(mǎi)斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒(méi)有形成真正有利于消化的相互調(diào)撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調(diào)撥的途徑，但由于沒(méi)有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)分析，對(duì)代理商的庫(kù)存有效減少?zèng)]有起到真正的作用�！�
　　
　　其次，訂貨會(huì)模式依賴分銷商而不是消費(fèi)者提供市場(chǎng)信息。這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。國(guó)內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達(dá)到120多天。這導(dǎo)致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。
　　
　　此外，忽略設(shè)計(jì)本身、忽略消費(fèi)者需求也是一個(gè)問(wèn)題，很多生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國(guó)際流行款式在國(guó)內(nèi)一線城市賣不動(dòng)之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，因?yàn)樗麄兒雎粤嘶ヂ?lián)網(wǎng)的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費(fèi)者消費(fèi)理念的快速變化。
　　
　　降庫(kù)存不等于零庫(kù)存
　　
　　在姚虞堅(jiān)看來(lái)，服裝行業(yè)平均毛利率一般為20%，就算是沒(méi)有庫(kù)存，減去10%的各項(xiàng)費(fèi)用，剩下的利潤(rùn)也只有10%左右。“現(xiàn)在有了庫(kù)存，利潤(rùn)可能會(huì)進(jìn)一步降低為6%，如果平均5折售出，最后利潤(rùn)就十分可憐了，如果庫(kù)存量再大些，甚至有可能零盈利。這就是為什么我們辛苦一年賺的都是庫(kù)存�？梢哉f(shuō)誰(shuí)解決了庫(kù)存問(wèn)題誰(shuí)就成為了渠道的主宰。不過(guò)從根本上解決庫(kù)存對(duì)于現(xiàn)在來(lái)說(shuō)是做不到的�！币τ輬�(jiān)說(shuō)。
　　
　　以浙江印象實(shí)業(yè)股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌為例，“秋水伊人”實(shí)施的并不是傳統(tǒng)意義上的RMI模式，而是VMI（VendorManagedInventory）賣方管理庫(kù)存模式，這是一種高級(jí)供應(yīng)鏈管理方式，由此推出的“零庫(kù)存全退貨”是一種更具優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷政策，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指客戶零庫(kù)存，100%退貨，并以此實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的優(yōu)化和再分配，通過(guò)整合上游生產(chǎn)資源，借力終端信息化管理（TOC管理系統(tǒng)）和物流的支持實(shí)現(xiàn)銷售終端“賣一補(bǔ)一”。
　　
　　“在VIM模式終端運(yùn)營(yíng)中，秋水業(yè)績(jī)從2010年的6億元升至2011年的9億元，2012年預(yù)計(jì)13億元；利潤(rùn)從2010年的7000萬(wàn)元達(dá)到2011年的1.4億元，一年利潤(rùn)番一翻，2012年目標(biāo)利潤(rùn)2億元。終端單店盈利率平均提升20%以上，整體庫(kù)存率控制在25%左右�！币τ輬�(jiān)說(shuō)。
　　
　　在業(yè)界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，這種模式吸引著客戶去大規(guī)模開(kāi)店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗(yàn)證了在生產(chǎn)時(shí)期，不僅有過(guò)剩的危機(jī)，更可以找到品牌發(fā)展的契機(jī)。
　　
　　但解決庫(kù)存問(wèn)題，并不是說(shuō)庫(kù)存為零才是企業(yè)運(yùn)作的最高層次。美籍以色列人高德拉特曾經(jīng)提出過(guò)“限制理論（TOC）”，指的是物理系統(tǒng)中的最薄弱環(huán)節(jié)決定整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出或者效率，這有點(diǎn)類似于大家都熟知的“水桶定律”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最大的瓶頸就是銷售產(chǎn)出，在挖掘銷售最大產(chǎn)能的同時(shí)，要給它留緩沖，以使銷售產(chǎn)出最大化，這個(gè)緩沖就是庫(kù)存。也就是說(shuō)要把銷售做到最大化，就一定需要一定的庫(kù)存作為緩沖，沒(méi)有緩沖就沒(méi)有業(yè)績(jī)，零庫(kù)存是不可能的。對(duì)于服裝企業(yè)而言，最重要的就是如何破除原有的經(jīng)營(yíng)模式，代之以更有效的精細(xì)化管理的方式來(lái)有效地降低庫(kù)存，保持企業(yè)、代理商和終端的庫(kù)存平衡，并有效進(jìn)行區(qū)域內(nèi)和跨區(qū)域的調(diào)撥，最終實(shí)現(xiàn)公司、總代理、加盟商的業(yè)績(jī)遞增和低庫(kù)存的運(yùn)作。