加雷·瓊斯可以幫助你在如何管理“聰明”人這個問題上變得聰明起來。他在2009年和羅布·戈菲合作出版了《聰明：領(lǐng)導(dǎo)你最聰明、最有創(chuàng)造力的人》。上周，瓊斯和我討論了為什么利用聰明員工的才能對公司如此重要。我們將了解更多內(nèi)容，包括領(lǐng)導(dǎo)聰明員工的最佳方法。
　　
　　BNET：什么類型的公司在利用其聰明的員工上做得最好?
　　
　　瓊斯：我們開始探索打造怡一種動態(tài)的“聰明公司”，創(chuàng)造了一些類型學(xué)以便對三種不同的組織類型進行區(qū)分。一類是我們所謂的“聰明的公司”，有點像那種快速消費品公司那樣的公司。我們研究雀巢在過去十年特別成功的并購功能。然后，我們考慮“聰明的服務(wù)”，這其中包括諸如頂級律師事務(wù)所和會計師事務(wù)所這樣的專業(yè)服務(wù)公司。最后，我們談?wù)摗奥斆鞯募�體”例如現(xiàn)在看到的谷歌。
　　
　　BNET：你在書中提到的主要案例研究之一是，論述支持邁凱輪車隊的F1車手劉易斯?漢密爾頓的團隊。你是如何查超越了體育頭條這樣的新聞，而是確定他在冠軍背后的細節(jié)會有助于支持你在書中提出的觀點呢?
　　
　　瓊斯：令人驚訝的是，我曾經(jīng)是英國廣播公司的人力資源主管。當我在英國廣播公司時，那個在邁凱輪車隊當人力資源主管的人曾經(jīng)在我手下工作。他邀請我參觀他們的總部，我立即對F1中包含的技術(shù)著了迷。我們一直在非常仔細地關(guān)注著本賽季的進展，并和邁凱輪的首席運營官保持著聯(lián)系，他在這本書中占有相當多的篇幅，談?wù)摿俗屵@些絕對頂尖的工程師專注于下一場比賽的挑戰(zhàn)，因為即使是0.1秒也可能意味著成功與失敗之間的差別。
　　
　　這個問題讓我們更多的考慮和關(guān)照“聰明”這個詞的定義。這不只是智商高或有兩個博士頭銜的人……事實上，我們在書中插入了戴維?貝克漢姆的小圖片并注釋說，根據(jù)我們的定義，他也是聰明人。顯然，組織確實想把他挖過來，因為他極大地增加了價值量，不僅僅在球場上，場下也是如此。這幾乎是事后諸葛亮的的定義，也就是說：“按照產(chǎn)出來判斷他們”。
　　
　　BNET：那么，一旦你看到個人可以創(chuàng)造巨大的產(chǎn)出和價值，你注定要失去他們嗎?你能做些什么來留住并激勵他們呢?
　　
　　瓊斯：不，你可以留住他們，而且這是個重要的問題。有時，我們問經(jīng)理誰是他們組織中聰明的人。有時，他們會說諸如“我們組織中的所有人都非常優(yōu)秀”這樣的把我們當傻瓜的話。對統(tǒng)計學(xué)的粗淺知識會讓你知道這可能不是真的。不可能每個人都才華橫溢。
　　
　　一旦你發(fā)現(xiàn)了你認可的聰明之人，問題就變成你如何創(chuàng)造最有可能讓他們展現(xiàn)其才華的環(huán)境。在這本書中，我們提出了一些新的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則，這應(yīng)該對你有所幫助。聰明人喜歡哪種規(guī)則?他們喜歡更少的規(guī)則—但具有法律效力的規(guī)則。他們喜歡定的規(guī)則是明確清晰的。以下是這些新規(guī)則中的幾條：
　　
　　建立激勵機制，允許失敗和最大限度地學(xué)習(xí)。我們對此使用的例子是講述迪阿吉奧開發(fā)的一種飲料：SmirnoffIce，一種酒精和流行藝術(shù)的混合物。這是他們嘗試的第11種甜型酒精飲料的版本。許多嘗試創(chuàng)新的組織失敗了幾次后就放棄了;他們沒有這樣。
　　
　　保護聰明的員工免受“公司條文制度的”束縛。如果他們的績效考核推遲了兩周，不要打擾他們。不要將他們暴露在政治斗爭中。和他們說話直截了當，不要欺騙他們。
　　
　　現(xiàn)在，這里提到的一些內(nèi)容和舊時的商業(yè)文化會自相矛盾：讓他們面對現(xiàn)實世界的挑戰(zhàn)，用數(shù)據(jù)來考核他們。不要將他們放在象牙塔內(nèi)。
　　
　　打造一個星群，而不只是招募一顆明星。你通過擁有許多偉大的球員來建立一支偉大的團隊，他們說，“我想為湖人隊打球，因為他們真的很棒”。
　　
　　利用專業(yè)知識，而不是等級。標明界限，但不要有官僚主義。解釋和說服，但不告訴他們該怎么做。如果你有一位偉大的[工程師或建筑師]而且你的任務(wù)是為北京奧運會設(shè)計新的游泳池，這肯定算得上挑戰(zhàn)了。別擔心，他們將運用他們的創(chuàng)造力，并提出一個非同凡響的創(chuàng)意—比如北京的“水立方”。