其實，對于很多跨國集團企業(yè)，“高位輪崗”不是什么新概念，在中國，“高位輪崗”是政府部門慣用的手法，企業(yè)不過是東施效顰而已。
　　
　　那么企業(yè)到底能否輪崗呢？筆者【宋曉飛】認為像阿里巴巴、華為這樣的集團公司可以為之，但是中小企業(yè)應慎用。為什么呢？讓我們一起來探討。
　　
　　首先，中小企業(yè)沒有那么大盤子，就不要隨意模仿。
　　
　　阿里巴巴可以，華為可以，因為無論是誰，無論如何輪崗，但都是執(zhí)行集團既定的戰(zhàn)略方針。而這些戰(zhàn)略方針本身就是這些高管們開會研究的結果，對于他們而言，只需要執(zhí)行到位。具體在那個子公司、分公司已經(jīng)不重要。就像政府省際之間的領導互換，例如甘肅的省委書記調到了江蘇做省委書記就不能工作嗎？肯定可以，也許會做得更好。
　　
　　中小企業(yè)總是模仿那些成功的大企業(yè)，做一些驚世之舉，就像很多人模仿成功者一樣的心態(tài)，實際上，不符合自己實際情況，再好的方法也不可取。模仿只是一種學習方式，但不一定能獲得成功，只有苦練內功，讓自己強起來，成功才可能隨之而來，個人如此，企業(yè)更是如此。
　　
　　還有中小企業(yè)，也沒有那么多的市場，沒有那么大的蛋糕，很多事情都是老板自己說了算。如果部門高管之間輪崗，那就可亂了套了。因為策劃部門主管如何做得了財務主管的工作？生產(chǎn)部門的領導也無法勝任銷售部門的工作�。∷�以，就不要這么玩了，玩不好就玩死自己。
　　
　　其次，中小企業(yè)沒有那么多人才儲備。
　　
　　想要模仿，就先看自己是否具備模仿的條件。很多跨國集團，贏就贏在人才培養(yǎng)和儲備上了。你連個把人才都留不住，就別玩輪崗了。
　　
　　再看看政府部門，省長書記下面有多少副省長副書記嗎？你明白了吧，你輪不起的，那就老老實實的守住既有人才，發(fā)揮他們的聰明才干，實為上上策。
　　
　　筆者【宋曉飛】認為：不要以輪崗的方式去鍛造所謂復合式人才。培養(yǎng)人才的事情還有專門的人、專門的部門或專門的機構去做吧，如果企業(yè)想在實戰(zhàn)中培養(yǎng)高管人才，除非你賠得起。
　　
　　打破專業(yè)的界限縱覽全局，勝任各個崗位的多面手，足可以成為一方諸侯。你的企業(yè)有這樣的人才嗎？有多少這樣的人才呢？就連阿里巴巴、華為等這樣財大氣粗的企業(yè)，這樣的人才也是屈指可數(shù)，要不還輪什么崗��！
　　
　　最后，輪轉崗位可能存在潛在風險，這里也給阿里巴巴們提個醒。
　　
　　1、你煞費苦心栽培的人最終成為你的競爭對手；
　　
　　2、輪轉過程本身就是一種大膽的嘗試和創(chuàng)新，那肯定存在著風險，而且有些風險可能會給企業(yè)帶來致命的打擊。
　　
　　3、每個領導都有自己的風格，而每次輪轉其實一個破與立的過程，這個過程對高管們來說可能很容易逾越，但是對下屬來講，是不是存在著很多障礙呢？
　　
　　4、如此輪轉，是不是對某些專業(yè)性很強的高管帶來負擔和壓力呢？
　　
　　……
　　
　　當然，任何事情都有兩面性，對于阿里巴巴們，小范圍內、一定周期的做一些嘗試，從中找到符合自己企業(yè)切實想要的才是最有意義和價值的。而對于中小企業(yè)，建議還是踏踏實實，按部就班，不要過于標新立異或完全模仿，結合市場和自身條件走自己的路，也許更穩(wěn)妥，不是嗎？